Methoden en technieken in de bureaucratie
In een HN discussie over hoe democratie zich ontwikkeld, volgt een link naar de CIA Simple Sabotage Field Manual. Dit is lekker kort en leesbaar, en de lol, of eigenlijk niet, is de overlap te zien tussen deze tips en vanzelfsprekendheid waarmee sommige van deze punten voorkomen. Natuurlijk is dat het doel: deze tips zijn gebaseerd op kunnen verbergen van je motivatie te saboteren achter het hebben van een plausibele en redelijke verklaring voor elk specifiek gebruik van zo’n tip. Het is dus een goede denkoefening eens, als we aannemen dat niemand al te opzettelijk je organisatie saboteert, toch werkt op een manier die daar volgens de CIA op neerkomt.
De handleiding bied tips voor specifieke werkomgevingen, en de mijn lijkt van toepassing op “General Interference with Organizations and Production” op pagina 28. Mijn favoriet is punt 3: “When possible, refer all matters to committees, for “further study and consideration.” Herkenbaar? Natuurlijk klinkt dit redelijk: een groep experts weet het beter. Maar het is ook een veeg teken dat de manager in kwestie kennelijk geen expertise heeft, en waarschijnlijk selectief is met het doorverwijzen naar commissies. Je kunt zo inderdaad prima sturen, en persoonlijkheden die in het management belanden hebben een natuurlijke intuitie om zulke middelen te leren kennen en gebruiken. Voor iedereen is het dus goed om ze te kennen, om ze zo ook de kunnen vermijden of ter discussie te kunnen stellen.
Een andere leuke link is the maze is the mouse: over hoe een ‘incentive-plan’ (of dat nou opzettelijk gepland wordt of defacto onstaat) slimme mensen domme dingen laat doen, met als casus Google. “Google’s fundamental problems are along the culture axis and everything else is a reflection of it.” Dat cultuurprobleem is dat iets in de org alles bedekt: ads-geld komt toch wel binnen, dus niets doet er verder toe. Zo bekeken is het dus een risico: een bepaalde reden die een bepaalde vorm van behoud garandeert. In het geval van Google de moat rondom ads, in het geval van een uitvoeringsorganisatie het feit dat de overheid nu eenmaal via die org zal blijven uitvoeren… Het artikel is een oefening in het analiseren hoe je met dezelfde ogenschijnlijk prima uitgangspunten (‘respect eachother’) ook een heel andere organisatie kunt krijgen die je eigenlijk niet voor ogen hebt. Of althans, die de meesten bij het lezen van dat soort regels en uitgangspunten niet hebben. We hebben de neiging ze optimistisch te interpreteren, niet realistisch.
De oplossing? Een voorstel is kijken naar wat Nadella bij Microsoft deed:
- Lead with commitment to a mission. It has to go beyond technology (eg: using AI) or making money (eg: Google cloud revenue). It has to be about making positive change in the world, for real people (users, customers) in the real world. Googlers are idealists at heart and their work needs to mean something. They also need to believe that their executives are pursuing an authentic mission versus just parroting slogans. For example, if they “respect the user”, how about each VP and every director cancel one hour of meetings per week and instead use the time to do some direct customer support themselves? It is not too much to ask — the customer deserves the attention and who wants that extra meeting anyway.
- Set aside the peacetime generals who underpromise and underdeliver. Define ambitious causes that you will collectively fight for. Expect and reward individual sacrifice towards those causes. Such battle requires heroes whom you should enable and reward. The best people want to make a difference. Motivated people are capable of immense and uniquely valuable contributions in the right circumstances.
- Winnow the layers of middle management that have accumulated over time, many promoted gradually beyond their capability, and now incapable of change. They are often out of touch with the products and teams that they own. They compound the problem by hiring more layers of directors, program managers, product managers, chiefs of staff, and more people to meet with and get presentations from and delegate to. Instead, increase manager fanout and decrease the depth of the organizational hierarchy. The recent layoffs should perhaps have focused more on managers and directors and VPs. I don’t want anyone to lose their jobs, but maybe they should learn to become valuable individual contributors again, get their hands dirty, and do real tangible valuable work.
Heel herkenbaar voor mijn werkplaats nu. 1: dit vereist wel een manager/chef met genoeg technische achtergrond. 2: enable de gedreven en effectieve mensen (in mijn geval: de statistisch informaticus.) 3: Platter, en meer zelfsturing. Vereist wel mensen die kunne zelfsturen, dus wellicht een oplossing die niet zomaar op andersoortige (niet Big Tech) toegepast kan worden.